互联网产品敏捷开发团队组织架构

在开始说清楚迭代流程之前我们先说下互联网研发团队的组织结构

因为一个研发团队的产品迭代流程和沟通方式往往和团队的组织架构息息相关

适用：规模较小，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目

为什么职能型组织架构容易造成以下结果。

1）不能真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

2）各人自扫门前雪（“你们的事情，而不是我们的事情”）

签字审批手续繁杂，决策缓慢，没完没了地转来转去；

4）协调沟通困难，各执己见（每个部门都认为自己是正确的）；

5）关注所谓的部门利益，而不是公司的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好）

而项目型组织架构

优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快，以市场/客户为导向

缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，横向沟通少，员工职业发展存在困难。

适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目，不适用于规模小的企业

从团队演进来讲，当是小团队且项目不多时，由于人手较少，一般采用职能型的团队结构，但当团队逐渐壮大，而项目分支也越来越多时，会改为第二种项目型组织架构以减少各团队间的沟通成本，提升项目速度。

当然也有两者兼有的组合型架构，如产品、研发这种相对专注的岗位使用项目型，而测试、设计这种可复用资源的岗位则采用职能型，以保证资源得到最大化利用

具体采用哪种类型，是根据自己项目而定的

如果小而美，那采用第一种，如果项目多，业务线多，各个项目之间有比拼，内部孵化，则会使用第二种

在一些大公司，因为业务线比较多，往往每个业务线有可能都会配一个产品，而技术人员，统一由技术经理调配等

以达到人力资源的最大化使用

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