这本书是最近读完,作者还是非常诚恳的,在创业,生活,一些思考,描述了自己第一次做生意的一些心得体会,从职场打工,转到全职创业
在决定要不要“换工作”时，创业者也会恐惧，害怕自己做出错误的选择。
在努力得不到应有的回报时，创业者也会迷茫，不知道接下来应该怎么办。
在收入高速增长的时候，创业者也会“膨胀”，觉得自己能力强，干什么都会成功。
在事业发展到瓶颈期的时候，创业者也会懈怠，觉得辛苦那么多年，现在放松一下也没什么。
在遇到这些问题时，创业者不像职场人一样可以有一个上司去督促他和帮助他，去指出他工作中的错误之处，并帮他规划接下来的发展方向，甚至会手把手地教授他到底应该做什么以及怎么做。
创业者是“孤独”的，尤其是第一次做生意的人，无论做什么都只能“摸着石头过河”。
从我们踏上赛道的那一刻起，就没有什么所谓的“创业成功”，有的只是一个个阶段性目标的达成，所以我们必须不断地奔跑。
但是，当跑久了时，我们往往会一不小心变成“为了跑而跑”，只顾着埋头狂奔却忘了抬头看看方向，或者停下来调整一下奔跑的姿势或方法，结果走进一个个岔路，或者让自己“伤筋动骨”
从职场人到创业者
辞职创业，看似一个简单的选择，认真思考，我们会发现它是“要不要辞职”以及“辞职后是否创业”两个问题。
进一步思考还会发现，创业是关于“我在未来3～5年想要成为一个什么样的人”这一职业生涯规划的问题
这个就是“战略”，它决定什么样的选择对于我们来说是有价值的。
战略是一种对未来和全局的规划设计，反推我们当前所要完成动作的过程，它可以简单分解成三个要素。
战略目标：对未来经营活动所能取得的主要成果的期望值
战略拆解为三步也就是：明确目标，制定计划，贯彻实施。
战略规划：对目标进行分解，将事物发展朝着总目标推动
必须通过一种什么样的方式，在30岁、35岁、40岁和45岁分别需要挣多少钱，这个可以称为战略规划。
战略实施：坚定不移前进，即使牺牲当前利益也在所不惜
战略，简单来说是确定“我们期望的到底是什么”，从而确定什么样的东西对于我们来说是有价值的，以及价值是多少
而所谓机会成本，是当你面临多个方案选其一时，被舍弃的最高价值选项 拿出一张纸，分别写下“继续打工”“辞职打工”“辞职创业”三个选项。
在每一个选项下方，写“我将收获什么”以及“我将付出什么”。收获标记为正分，付出标记为负分。
最终每个选项的正负分相加，自然能够得出每一个选项的总得分是多少 风险是时时刻刻都存在的，我们不可能完全规避风险，只能尽力让风险可控。
在考虑是否要辞职去创业时，应该考虑三个维度：价值、成本和风险，然后在这三个维度中寻找一个最有利的平衡点
还要深思以下三个问题。
1.我离开企业，是因为“问题”还是“机会”？
这两者最大的区别在于，因为问题而离开的人，只知道自己不要什么，却未必知道自己要什么，而后者往往会陷入不停跳槽的死循环
创业本来就是一件“七分天注定，三分靠打拼”的事情，即便考虑得再多，往往也只能在有限的空间内折腾
在现实的世界里，很多时候并没有最佳决策，只有最满意决策。我们不可能准备完美再出发，很多时候只能够边走边调整路线
要做出一个好决策除了需要科学考量之外，还要赌一个人的眼光和勇气 所以，如果决定做，就不要犹豫不决，畏首畏尾，否则很可能最终创业未果，打工也毫无成就
选择什么作为第一次生意的开始
在创业方向的选择上，初级创业者往往会走入如下误区：
- 错把自己的需求当成市场的需求。
- 错把喜欢的东西当成创业的方向。
- 错把“没有竞争”当成“前景广阔”。
前两点很容易理解，不管是自己的需求还是身边的需求，都只代表某个特定人群，未必代表能够支撑起一门生意的市场
有句话对创业者非常重要：不要在空白中找市场，而要在市场中找空白。
对于普通创业者来说，不要盲目追求“创新”，追求一些前人未曾成功甚至未曾做过的事情。
创业≠创新，创造需求是少数天才的行为，对于普通人来说，创业本身也是一份工作。
所以没有竞争不一定是好事，可能是没有市场；有竞争也不一定是坏事，至少意味着这件事情发展空间。
不要盲目地追求“高大上”，而要考虑在这件需要和别人竞争的事情上，自己是否擅长,得看自己有哪些优势
痛点”和“痒点”有两个本质上的区别：
“痛”会导致行动
一个人没有痛苦自然不会行动，因为行动有成本。例如一个外国客户没有“痛”，他自然不会付出那么多时间和金钱来中国参加展会。
“痛”能够确定预算。
例如当感冒时，由于症状并不严重，我们自然不会为解决感冒问题付出多大的代价。
但假如一个人得的是大病，自然是该怎么治就怎么治，该花多少钱就花多少钱。
根据痛的程度，还可以将其分解为三个阶段：潜在的痛苦，承认的痛苦，解决方案构想
一个人一旦过了30岁，身体会开始走下坡路。精力方面也会下降,除了30岁是一个人身体素质的分界点，以及职场人士常存在的不规律饮食等情况外
还有一个很重要的原因，我们自从参加工作后，就很少有在户外活动并接触大自然与太阳光的机会
在创业这条道路上，很多时候我们容易“想太多”，总觉得要事事规划完美才能开始行动。
但创业成功本来就是小概率事件，即使规划得再完美，失败的概率也远高于成功的概率。
如果我们非要追求一个完美的开始，那么就永远踏不出第一步。
对于创业者来说，很多时候勇气比智慧更加宝贵。
99%的创业失败在于没做这件事
成功=天赋+努力+运气，那么在创业这件事情上，运气无疑要占据非常大的比例
七分天注定，三分靠打拼”，无论我们再怎么努力，都基本只能在“三分”里提高成功概率（或者减少失败概率）
剩余的“七分”基本不受我们的控制，要依靠社会、经济、自然环境等不受控制的“天”。
明知道一件事情的成功概率低到几乎不可能实现，还去做的话，这不叫创业，叫赌博。
合伙创业：合伙容易，合作很难
共患难容易，同富贵太难
人性中无论如何都消除不了的“自利性偏差”，多数人心里想得更多的永远是自己
除非必要，否则真的不要合伙创业。
人天生是群居的生物。在黑暗中独行，遇到什么事情时连一个可以商量的人都没有，这样的事情想想都不寒而栗——这是情感上的诉求。
每个人的能力雷达不一样。假如双方能力互补，例如营销导向型的人和技术导向型的人搭档，可以走得更快——这是能力上的诉求
想要合伙人跟自己一块承担责任与支出，这样即使最终创业失败也不至于“伤筋动骨
认知的差异与价值观的冲突
每个人的能力、经历和受教育程度都不一样，这种经历的差异会导致认知与价值观的差异，使人在认定事物、分辨是非的标准上，很难一致
价值观是人们在成长经历中逐渐形成的，除非人生经历重大变故，否则几乎不会改变
人是非常复杂的生物，要真正对一个人的价值观有深入的了解，只有两种方式：要么经过长时间的相处，要么观察对方在面对大是大非时的抉择。 搞混了个人情感和工作关系。
面对利益，我们到底是遵循商业原则，还是按照人情规则？”
朋友，可以不计成本地付出，可是商业不一样，在商业世界里我们永远讲究有条件地交换
不管寻找合伙人还是合作者，都应该首先考虑双方的价值观是否一致，其次考虑双方的能力是否互补，最后才轮到考虑相互之间是否“喜欢”。
可以因长期共事产生私人感情而成为朋友，尽量不将朋友变成同事，个人关系无论如何都不能凌驾于商业关系之上。
在足够大的利益面前，很少有人真的能够始终坚守创业的初心
要找到价值观一致、能力互补、对待利益不看重、对待得失不着急的合伙人，这样的概率有多低，我们不需要计算器都能够算出来
假如非要合伙创业，请警惕这三个常见错误
到底什么是合伙人？简单来说，既有创业能力，又有创业心态，同时能全身心投入一段较长时间的工作
合伙人之间是一种长期的、深度绑定的强关系
合伙人之间是一种长期的、深度绑定的强关系。只想出钱不出力的不叫合伙人，叫投资人
在创业这条道路上，“出钱的人”永远没有“出力的人”重要。
我的产品是什么
真正意义上的“产品”应该是能够满足市场需求的任何有形物品和无形服务，是解决某个问题、满足某种需求以及创造某种价值的方案的载体
销售产品的组织和个人为其所附加的所有服务，也属于产品的一部分。
真正意义上的“产品”有着五个层次的概念，分别是：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。 这意味着在创业的过程当中，我们必须考虑这五个问题：
- 产品的核心效用是什么？
- 核心效用的载体是什么？
- 客户或用户期望获得什么？
- 客户或用户最终获得的是什么？
- 客户或用户未来还能获得什么？
搞混了产品的核心效用以及核心效用的载体，只将力气花在载体本身，却没有思考市场是否需要这种核心效用，以及市场是否愿意为这种核心效用付费
产品能够给客户带来什么价值固然重要，但在客户的认知当中，他是否认可这种价值呢？
而所有的创业者，本来就应该是销售经理与产品经理的结合
我的客户在哪里
真正的销售能力，其实是一套完整的逻辑，它可以细分为如下几个方面：
- 筛选并评估客户价值的能力。
- 破冰并建立客户信任的能力。
- 挖掘并引导客户需求的能力。
- 匹配并呈现客户方案的能力。
- 评估并解决客户顾虑的能力。
- 上游供应要成本，向下游市场求价值，
事实上，这是一种典型的“自利性偏差”：
自己的成功，人们往往倾向于归结为自己的能力出众。
别人的成功，人们往往倾向于归结为别人的运气出众。
自己的失败，人们往往倾向于归结为自己的运气不好。
别人的失败，人们往往倾向于归结为别人的能力不行
我是什么类型的创业者
商业世界里的大多数岗位可以分为P型和M型。
所谓P型，代表着Professional，意思是岗位内容并不太需要和团队产生太多交互，或者交互渠道比较单一，而且价值主要是由你自身来完成
例如技术、研发、会计、财务、销售等。
从这个角度出发，即使你的团队有10个人，只要这10个人的工作仅在于降低你的工作量，团队主要价值依然由你来创造的话，那你依然是P型。
所谓M型，代表着Managerial，意思则是你的工作并非创造直接价值，而是帮助整个团队形成价值，你更多起的是组织、协调、促进和激活的作用
绝大多数创业公司基本都可以称为“四无青年”：没钱、没人、没资源以及没订单
创业者往往只能身兼数职，销售、客服、技术、司机、打包工和保洁人员都是你，尤其在以“获取订单”为公司第一任务的生存阶段
身体力行地找客户和谈订单更是你的工作常态。
M型人的能力并不在于创造直接价值，而在于帮助整个团队去形成价值，但对于创业公司来说，哪来的团队和人才让你去组织、协调、促进和激活？
不具备独自将想法变成现实的能力，必须依靠他人的M型创业者，在企业创始阶段的失败概率相当高。”
P型的创业者比M型更容易存活下去，这也是为什么在创业这条道路上，P型人要远远多于M型人
再能干的人，都只有一双手，都是一天只有24小时。假如企业主不懂得把权力放下去，不懂得复制自己的能力给团队中的其他人员，不懂得将自己从实务工作中抽身的话，企业永远做不大。
事实上不管是P型还是M型的创业者，并没有所谓的好坏之分，关键要看企业到底身处哪个阶段
从企业阶段的维度：
1.对于创始企业来说，企业最重要的工作是发现问题、解决问题、提高效益和提升效率。与此同时，没有什么所谓的高层，即使是创始人也得落手落脚处理实际的事务。
2.随着企业迈过生存期进入发展期
企业最重要的工作变成各种标准和制度的建立以及人才的培养，管理者们要将时间用在领导以及指导员工上，开始凸显中层领导者的作用。
3.当企业进入成熟期
各项制度、标准和文化趋近成熟，此时企业最重要的工作变成对战略的思考、制定和执行。就好像一艘巨轮，它已经有了自己的一套运行系统，怎么开不重要，重要的是到底要往哪儿开。
从管理层次的维度：
一线管理者:最主要工作是“战术”，主要集中在如何解决问题和如何提高效率的具体执行上。
中层管理者:最主要工作是“攻略”，如同角色扮演游戏里的攻略，告诉大家哪里有宝藏，走哪条路敌人最少，怎么攻击杀伤力最大等。
高层管理者:最主要工作是“战略”，告诉大家谁才是游戏里真正的幕后大反派，我们要成为什么样的英雄，迎娶哪位公主等。
无论哪个层级的管理者，都需要有大量时间用于领导和指导下属
企业的不同发展阶段，创始人的角色一直在发生变化，也必须发生变化。
在初创阶段，管理是不必要的。此时组织的使命是“向外部要效率”而不是“向内部要效率”
与其花时间设计各种各样的制度、流程与框架，倒不如设定好大家都认同的业绩目标，然后一起往前冲，“省一块钱不如赚一块钱”。
在发展阶段，战略大方向已经锁定，规划也已经完整，此时管理工作的重要性开始浮现，重点在于确保能力的复制与组织的效率。
在这个阶段，假如创业者是P型人，要么得积极寻找能够代替自己做管理工作的人，要么得强迫自己转型为M型创业者
只要员工存在比较优势，他就在公司有价值，因为他至少可以解放你花费 在烦琐事务上的时间，让你能够有更多的精力思考如何让公司迈进下一个发展阶段。
创业很多时候不过是一门生意，如果自己追小富而安，那么长期将自己放在P的岗位上没有任何问题
但我始终认为创业者在解决生计问题之后，还是得给自己设立一个稍微远大的梦想或目标，去做一些和别人不一样的事情，去为社会创造更多、更大的价值。
逼迫自己跟随企业的发展阶段更换不同的岗位（即使是自己不喜欢的岗位）就成为一种必然。
尽管这种从P到M或者从M到P的转型，可能会带来阵痛
选择员工比培养员工更重要
有一定工作年限的人，思维固化会比较严重，没有办法接受太多思维层面的改造。反倒是应届毕业生，白纸一张可以随心书画，可塑性强
多年的实践工作表明，优秀其实并不是培养出来的，而是这个人本来就很优秀，企业很多时候仅仅是起到催化剂的作用
管理重点要解决三个效率问题，分别是劳动效率的最大化、组织效率的最大化、个人效率的最大化
组织效率的最大化，简单来说是实现组织架构、工作规范等的明确化与标准化，让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样，一个带动另一个有序地运转。
个人效率的最大化，简单来说是通过激励与培养手段，最大化地激发个人的善意和积极性，让他们愿意且能够输出更多个人价值
这三个效率必须是递进的，企业要先提升劳动效率，然后再提升组织效率，最后提升个人效率。
这意味着假如初创企业将许多精力花费在提升员工的个人效率上，将会是一种本末倒置
成功应该来源于天赋、勤奋、努力和运气，我自己就是这么一步步走过来的，跟学历没有什么关系。”
这种观点，应用到创业者自身或许可以，但应用到团队管理上，却可能是错误的。
从大数据的角度，真的是学历越高，能力就越高。
假如我们要招聘销售开拓人员，应该将重点放在结果导向、上进心、抗压能力、坚韧性和开拓能力上；
假如我们要招聘跟单人员，对方的高分 能力必然需要落在执行力、细节处理能力、灵活应变能力和责任心上；
假如我们需要新同事比较聪明且能够在短时间内实现成长，应该将眼睛盯在对方的逻辑性、总结能力和领悟能力上
马斯洛需求层次理论将人类需求从低到高按层次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
什么是生理需求呢？呼吸、水、睡眠、食物这种维持生理需要的最基本需求。
在职场上，我们可以把生理需求理解为物质报酬，因为假如没有收入，所有这些维持生命的需求都没有办法得到满足。
安全需求，则是对人身安全、家庭安全、财产安全、健康保障等的需求。
在职场上，我们可以把安全需求理解为员工对一份安定有良好晋升通道工作的需求，不用时刻担心被公司辞退。
社交需求，包括友情、爱情等，是对人际交往、情感交流方面的需求。在职场上，我们可以理解为员工对公司里单纯、友爱的人际关系以及和谐融洽的团队氛围的需要。
尊重需求，包括对自我尊重和被他人尊重的需要，对自己有信心、对社会有热情、对工作有成就感，能够感受到自己在社会上的地位与价值。在职场上，就是员工希望得到公司对自己工作的价值认可。
自我实现需求，则是有能力实现自己的梦想和抱负，享受工作的过程而不仅仅为了达到某一个结果。用大白话讲，就是：“不一定想干什么就能干什么，但不想干什么就一定能不干什么。”
（1）生理需求是一切需求的基础。假如一个人的生理需求没办法得到满足，公司给他画再大的“饼”也没有意义
就好像你跟一个尚且挣扎在温饱线的基层业务员整天说什么战略愿景，什么公司上市之后怎么样，没有任何意义。
（2）生理需求和安全需求能够通过外部驱动力满足，但一旦这两个需求得到满足，就不再成为驱使行动的激励。
也就是说，当一个人已经过了需要钱的阶段，你给他再多钱也没办法达到驱使对方工作的目的。
（3）当某一层次的需求得到基本满足的时候，追求下一层次的需求满足会成为驱使人们行动的动力
尊重需求和自我实现需求只能够通过内部驱动力满足，而且人类对于这两者的需求是无止境的
“发钱”等物质手段，对于尚且处于生理需求和安全需求阶段的人来说，是一种激励手段，但对于已经身处社交需求阶段的人来说，发钱还不如组织一场公司的旅游活动；
而对已经身处尊重需求阶段的人来说，发钱还不如给象征着荣誉的头衔；至于对身处自我实现需求阶段的人来说，发什么都没有意义，因为他根本不需要外部的驱动力。
为什么似乎那么多人只看重钱，原因很简单：
（1）对方目前处于生理需求阶段，他确实最需要钱。 （2）对于在职员工来说，假如你的公司除了工资之外什么都没有，没有安全感、归属感、和谐氛围、成就感以及没办法感受到尊重，对方只能够用钱衡量判断了。
还继续留在公司纯粹是因为钱暂时能够掩盖其他的需求，但一旦有更好的机会，他会毫不犹豫地离开你。
较为平衡的做法是设计一套技能培训机制，而不是能力培训机制。
- 价值观培训
根据公司的底层价值观：“谦虚务实，勤于思考，勇于变化，乐于分享”
2.工作流程培训
内容包括公司的各项规章制度和流程工具，例如钉钉、企业微信、CRM、进销存等，以及各个工作领域的相关模板。
产品培训。
简单来说，它包含如下四个因素：概念（concept）、教授（teach）、回顾（review）、简化（simplify 概念
“能看懂”和“已掌握”是两个完全不一样的概念，两者之间最大的区别在于是否能够实现输出
要求新同事写总结，每周写一次，阐述自己学到了什么，思考了什么，又在工作中尝试做了什么。与此同时，对于某些重要的话题，还需要上台做分享。
这个做法，应用了著名的“费曼学习法”。
假如要真正地掌握一门知识、一个概念，关键的第一步是在学习之后，尝试将它写出来，能做到这一步，才算是初步掌握概念。
教授。 自己一个人躲在屋子里记笔记是没问题，可是你怎么知道自己记下来的东西是正确的？
每个人都需要通过外界的反馈才能够知道自己哪点做得好，哪点做得不好，哪点之前自己根本没有考虑到（我将这个过程称为“照镜子”），所以我们必须尝试将自己理解的东西分享、传授给别人，而且这个人离我们想要分享的知识领域越远越好
回顾。
在输出和传授的过程当中，你一定会遇到问题，不管是说得结结巴巴还是想得思维卡壳，还是对方根本听不懂你在说什么。
简化 开始尝试用简单直白的语言阐述概念，正如我在书中经常说到的那句“举一个简单的例子”。
微软的721模型：
所谓7，指70%的经验和能力来自工作，在工作中锻炼。
所谓2，指20%的经验和能力来自他人，从他人的经验和错误中学到东西。
所谓1，指10%的经验和能力来自正式的培训。
能够在创业这条路存活下来的人，大抵会有两个特质：
能力上是多面手。上马杀敌干得，下马耕田也干得。
心志上足够坚韧。原因无他，失败得足够多而已，就算不坚韧，也已经麻木了。
许多人接受过的挫折教育不够，在家集万千宠爱，在校又是天之骄子 心态问题是一种严重的认知问题，无药可治，别人也帮不了什么，只能靠自己扛过去
事情干多了确实会麻木。可绝大多数员工都是普通人，在他们感到麻木之前，可能最先到来的是压制不住的挫折和恐惧，最后情绪崩溃，根本撑不到习惯的那一天。
我们不要赢了辩论却输了订单”
选择大于努力，我们永远不会知道，哪一天的哪一个选择，会在不知不觉当中成为自己的历史转折点
在团队管理这件事情上，沟通确实是关键的工作之一。假如在业务事故发生时，我没有选择沟通，而是选择简单粗暴地将对方辞退，相信结局会非常不一样。
最后，“人”这种因素的存在，让沟通成为管理很重要的一部分，但无论如何，“管事”始终比“管人”更关键
到底什么才是真正的管理
统一认知、目标管理、明确路径、建立措施、监督执行。
第一个关键词：统一认知。
在我看来，上司和下属、企业主和员工之间，最大的障碍来源于认知层面的不一致。
基于角度的不同、认知的差异、标准的不一和信息的不对称，上下级之间的鸿沟其实非常大，很多我们认为“理所当然”的事情，在对方看来却是“匪夷所思”
当你和上司的意见不同时，你准备怎么办？”标准答案都是：“先沟通，沟通无果后坚决执行。
任何一个合格的目标都需要符合SMART原则。
Specific，明确性。“去广交会考察一下供应商”，这是一个不够具体的目标。考察谁？考察什么？考察之后干什么？这些指标都明确下来，才算得上具体
M：Measurable，可衡量。“接下来我们的重点工作是提升业务部门的销售水平。”这是一个不可衡量的目标，提升到什么程度算提升？每个人都有自己的观点，最终只会每个人都按照自己的想法来。
所有的目标都必须尽可能量化，假如不懂如何量化，可以从数量、质量、时间、成本和客户满意度这五个维度入手
A：Attainable，可实现。根据积极性=价值×期望，假如目标并不具备可实现性，那所有人都不会有干好这项工作的积极性
R：Relevant，相关性。任务和目标一定要和任务接收人的本职工作相关，例如我们安排一个销售学习如何转化客户的销售技能，这个就属于相关
在确定目标之后，我们来到管理的第三个关键词：明确路径
这个世界上没有那么多目标导向型的人才，只要确定目标之后，他就能自发调动资源去实现目标
撇开“目标没有必要性”这个因素之外，更多原因在于大多数人根本不懂得分解目标、评估方法和明确措施，更不懂得预判执行过程中可能存在的问题和困难。简单来说，就是没有规划，或者不懂规划。
在明确目标之后，我们至少需要再帮助对方明确一样东西：路径。
所谓路径，就是实现目标的方法
以“目标是半年之内实现3000万元业绩”为例，我们可以选择的路径是：
- 通过开发新客户实现。
- 通过经营老客户实现。
- 通过新增产品品类实现。
- 通过新增B2C去实现。
有一点需要注意，措施最怕“不具体”以及“太细节”
再完美的规划假如不能落地，最终只会等于零
所有的坚持、努力、自律和勤奋都是反人性的，追求舒适才是人性
人都有惰性，都会不自觉地深陷舒适区。在过往的管理实践工作当中，无论什么样的流程制度，但凡我们没有三令五申地强调以及监督大家执行，最终都肯定会失败
工具有两个巨大的作用：正向的促进与效率提升，负向的束缚和压力作用。
我经常在公司说一句话：“假如一件工作你干得很痛苦，那一定是方法或工具出现了问题。”
工具的最大作用在于提升效率以及减少执行过程中的障碍，让痛苦的事情干起来没有那么痛苦。
从认知开始到执行结束，我认为这才是管理工作的正确方式。
作为老板，就应该自己去完善目标、规划和方法，让员工在深刻理解了之后（你看，这又是统一认知的工作），在我们的监督下执行。
我们说一个人适不适合做管理，首要标准不在于技能层面，而在于对方到底更擅长以及更加愿意干好自己的事儿，去创造直接价值；
还是更擅长以及更加愿意帮助别人干好事情，去创造间接价值。
80%以上的销售经理难以胜任新的管理职责岗位。
60%以上的销售主管希望找回做业务高手时的成就感。
75%以上的销售总监无法辨识自己的管理工作对业绩的贡献度。
90%以上的销售管理者无法在下属犯错误前识别出对方需要指导的地方 大多数人对于“管理”有两点认知误区：
第一，觉得管理是管人，是处理人与人之间的关系。
第二，觉得管理是发布任务，用嘴皮子让人干活。
人很难被管理。基于学历、经历、性格和认知的不同，每个人都是非常独立的个体，想法、需求和动机都不同。
甚至同样的一句话，在不同人耳中听起来都不同
传统的做法，是把人当成机器人看待，强调执行力、忠诚和感恩
我们并没有那么强大的统一意识形态的能力，再加上现代人的自我意识越来越强，他们更加需要的是尊重而不是管理。如果我们每天的工作是管人，那么只会感觉到越来越吃力。
真正的管理，应该是将精力聚焦在“管事”上，尽可能地降低“人”在组织内的不稳定因素，或者索性在一开始，就把经济学和行为学里极端状态下的“人”考虑进去。
在经济学里，人是自私、贪婪的。
在行为学里，人是懒惰、不上进的。
所谓管事，就是通过建立制度和标准，让这些自私、贪婪、懒惰和不上进的人，没有任何犯错的机会，而非寄望于他们能够做到利他和伟大。
管理重点要解决的是三个效率的问题：劳动效率的最大化，组织效率的最大化，个人效率的最大化
许多人“我以后想要做管理”的想法，其实仅仅是他们的期望，并不是他们真正的需求。
他们真实的需求可能是年近30岁但依然一事无成，需要有一些改变；真实的动机可能是他们想要更高的收入和更多的成就感。
从一线业绩拔尖的人里面选择中层管理者。能够干好管理工作的，一定本来就是一个M型人。而且这样的人，往往只会是一线业绩排名里的中游者。
千万不要和员工交朋友
我们同时生活在两个世界里，一个世界由社会规范主导，一个世界由市场规范主导
建议大家还是尽可能地在公司里奉行市场规范，因为只有市场规范，才能确保公司内部最大限度的公平。
一切的商业决策都应该从商业的角度出发，而不应该掺杂太多情感的因素。
企业主和员工的关系上，我们首先是战友，其次在有可能的情况下才会是朋友
团队积极性不高怎么办
发钱对于尚且处于生理需求和安全需求阶段的人来说，确实是一种激励手段，但对于已经身处社交需求阶段的人来说，发钱还不如组织一场公司的旅游活动；
而对于已经身处尊重需求阶段的人来说，发钱还不如给象征着荣誉的头衔；对于身处自我实现需求阶段的人来说，发什么都没有意义，因为他根本不需要外部的驱动力。
作为管理者，我们在日常的团队管理工作中，除了要让员工感知到完成某一件工作对于他的价值外，还需要让员工相信这一件工作是有可能完成的。
我们在一开始的时候，就得刻意招募那些“内部驱动型”的员工，然后再针对他们设计行之有效的绩效考核方案，而不将过多的精力浪费在那些“外部驱动型”的员工身上
建立科学的绩效考核体系
行政手段往往只能决定员工工作成果的下限，但是市场手段却可以决定其工作成果的上限。
抄作业”的意义并不大，原因很简单，绩效考核一定与企业的价值观和发展阶段相关，但不同企业的价值观和发展阶段有差异，根本没有办法抄。
所谓价值观，是人认定事物以及界定是非的一种思维或取向。简单来说，你认为什么事情对你更有价值
所谓的建立企业价值观，简单来说其实是将创始人团队或者企业主的个人价值观提炼出来。
怎么提炼呢？这涉及一个创业者的内省和自我剖析的过程，包括：
- 我是一个什么样的人？
- 我想打造一家什么样的企业？
- 我希望和什么样的人一起相处？
对我来说，什么才是最重要的？什么才是对，什么才是错？
当我们确立了企业的价值观，并将之贯彻到工作的方方面面时，不管是绩效考核还是其他的工作，我们就有了判断的标准。
我的企业发展阶段是什么？
朋友曾经说过企业经营有四个阶段：小而全，小而专，大而专，大而全。 所谓小而全，一般发生在创业阶段。此时企业没有明确的方向，什么工作能够让自己活下去就做什么
一般发生在迈过创业阶段后，称为沉淀期。
为了让有限的资源能够进行更加有效的配置，以及能够确立自己的核心竞争力，我们必须选择一个领域、一个方向深挖下去。而且为了避开白热化的竞争，这个领域不应该是一个大众领域。
所谓大而专，可以称为发展期，指经过小而专阶段的沉淀，我们能够突破商业模式的“天花板”，实现规模的更大量级。
所谓大而全，可以称为成熟期。企业的能力和资金都积累到位，原本做家电的干起了房地产，原本做实业的也做了风投。
实现企业的多矩阵发展，既能分散经营的风险，又能够追赶时代的趋势。 人治”比“法治”更加重要，也更加有效
团队一旦超过7个人，扁平化管理就开始变得困难
一份科学的绩效考核方案，应该至少实现如下三点。
1.客观、可量化。
2.看行为，不看动机。
“喜不喜欢一个人”跟“一个人有没有用”往往是两回事。
当你不喜欢一个人，或者对一个人有某种偏见时，你往往会对这个人的行为做附加解读。
以结果、作品、价值为导向
以价值观为绩效基石，以行为做基础判断，以结果做最终考核。
行政手段往往只能决定员工工作效果的下限，但是市场手段却可以决定其工作成果的上限
根据预算里的目标达成情况来制定提成的比例。例如完不成目标时，提成比例只有0.5%；
完成80%目标时，提成比例调整为0.8%；
完成100%目标时，提成比例调整为1%；
完成120%目标时，提成比例调整为1.5%。只有这样，才能实现企业和个人的双赢
将薪酬体系与企业的运营状况挂钩，将提成分为两段。
第一段是月度/季度的提成，第二段是年度的奖金。
月度/季度的提成与目标挂钩，年度的奖金与企业最终的经营成果挂钩。公司经营得越好，挣得越多，员工的奖金越多。
所谓“自利性偏差”，指基于人类自身认知的固有局限，或者基于人们不同的动机，有可能对某些正常的信息进行扭曲，而且这种对信息的扭曲往往是朝着对自己有利的方向
作为管理者，当我们发现下属的行为和结果不如我们的期望时，千万不要一味地“改正对方”，让对方根据我们的要求来做。
从认知的层面进行统一，再从能力的层面做纠正，最后再给予对方工具和方法，只有这样才能够真正解决问题
认知的原因，譬如下属根本不认同这项工作。
面试经验里常常出现这样一道题：“假如你和上司的意见相左，你会怎么做？”
绝大多数人的回答都是自信满满地说：“我会尽力说服我的上司，假如说服不了，再按照对方的想法执行
能力的原因，譬如下属根本不知道这项工作应该怎么做。
没有战略，不清晰自己未来的方向在哪里，不明白自己今天正在做的事情对明天会有什么样的影响，不确定如何打造公司的核心竞争力，不懂得应该怎样沉淀下去并构筑企业的“护城河”。
战略的存在意义，就是解决我们“明天”可能存在的问题。
所谓战略，是根据自己对未来和全局的期望和设计，并由此反推我们当前所需要采取的执行动作的过程。它可以分解为如下三个部分
将未来可能取得的成果落地为明确的目标，称为战略目标设计。
对目标进行分解，将事物发展朝着总目标推动，称为战略规划。
坚定不移前进，即使牺牲当前利益也在所不惜，称为战略实施
战略目标设计
在企业经营上，战略目标大抵可以分为三类：业绩目标、能力目标和社会贡献目标
业绩目标，包含利润率、周转率、增长率、市场占有率等，是企业运营过程中的具体指标。
所谓战略规划，指如何分阶段、按步骤实现战略目标的计划过程。它涉及三个关键词：阶段、顺序和取舍
所谓愿景，简单来说是我想成为一家什么样的企业，我想成为一个什么样的人，我想做什么样事情，达到一个什么样的目标。
它是一种目标陈述，解决的是“做什么”的问题。使命则是愿景的一部分，它阐述的是我要怎样做才能够实现愿景，解决的是“怎么做”的问题
从市场和客户出发，先有客户再有产品。而不再是从产品出发，先有产品再去找客户。
其实企业经营和个人职场发展一样，都需要经历一个“找自己”的过程，并最终通过这段经历明确自己创业的目的究竟是什么
企业的使命和愿景必须是什么，公司未来5～10年的战略应该是什么。
那么，到底什么是“找自己”呢？我的观点是要找到这四样东西：热爱、擅长、利益和社会价值。
什么是热爱？简单来说，我到底喜欢什么？在做什么事情的时候能够让自己感觉开心且很容易沉浸其中？对于做这件事情，我不会吝啬付出，不会计较回报。
利益，是我所做的这件事情能够获得回报，而且主要是物质回报。
我们的最主要工作，其实就是找到一件既是我热爱的，也是我擅长的，同时因为给他人和社会带去直接价值从而让自己赚到钱的事情。
到底要如何迈过小而专，然后实现大而专？
有三个方向可以选择：
在产品上做文章，实现产品本身的差异化。
在营销上做文章，让产品卖得更多更高价。
在供应链上做文章，实现供应链的降本提速。
在蛋糕永远只有那么大的时候，我们为了抢夺更多的蛋糕而付出额外资源的行为，就是俗称的“内卷”
商业的本质是什么？
我认为是价值交换，以货币作为媒介的交换。之所以会发生交换，原因不外乎是：在我的价值认知中，我所付出去的事物，低于我交换回来的事物。
这意味着，假如我们想要和客户、用户发生交换，方法有两个：
降低对方需要付出的成本。
提升对方能够获得的价值。
以此来提升对方的“消费者剩余
真正的核心竞争力，一定是每当我们想要跨领域发展时，能够实现复制的。
我们可以从身边自己擅长的一点点小事做起，再慢慢地扩大圈子。
毕竟所有的事情，都是从A发展到B，然后再到C，最后再慢慢走向D的。不要在连A都还没有开始的时候，就想着一步到位达到D。
这是一本很真实,与自己对话的好书,在工作,团队,管理上,都有深刻的认识,有时,在自己职场生涯中
只要细致观察,无论是厉害的P型人,还是M型人,有人做事导向很快,在公司中游刃有余,有的人,令人难受,举步维艰
稳定的情绪,实用的方法策略,远比蛮干要好很多,这本书,还是值得一读的,能够在往后的做人,做事上带来一些启发,思考
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